2014年10月，經過半年多的摸底調查后，河南省國資委在全省設立了首批混合所有制改革試點企業(yè)，其中包括中國平煤神馬集團(下稱“平煤神馬”)。
這家擁有9大股東的省屬國企，經歷了河南省煤炭資源大整合后，又再度與亞洲最大尼龍化工企業(yè)重組。在國家推進國企改革的過程中，其在業(yè)內首推的“主業(yè)上的混改”，探索出了一條區(qū)別其他同業(yè)的改革路徑。平煤神馬對外公布的資料顯示，目前，集團下屬子公司中，混改企業(yè)對集團營收貢獻占比已達到2/3。
“平煤神馬的多番改革既有行業(yè)歷史機遇，也有本身的重組需求。”日前，在接受21世紀經濟報道記者采訪時，平煤神馬資本運營部部長于澤陽指出，重組前的平煤集團營收只有600多億元，但2013年企業(yè)營收已超千億元。在被河南省列為新一輪混改試點企業(yè)后，集團已將旗下三家子公司列為集團內的混改企業(yè)試點，三企業(yè)將各自從完善法人治理結構、避免關聯(lián)交易和引入職業(yè)經理人制度著手，不過目前具體細化方案還未出臺。
跨界重組
重組前的平煤集團地處河南省平頂山市，依托當?shù)氐拿禾�，曾是國內最大的焦炭生產基地之一。當時同處一城的神馬集團，則是亞洲最大的尼龍化工產品生產基地。
2006年前后，國內煤炭行業(yè)處于歷史發(fā)展的高峰期，“當時煤炭行業(yè)效益很好，處于賣方市場。”于澤陽回憶。平煤集團計劃在煤炭深加工領域擴張產業(yè)鏈，但只能通過自建或并購重組兩個方式來實現(xiàn)。對國有獨資企業(yè)來說，自建一個項目從立項、征地到開工建設，整個周期很長，并購重組的性價比相對更高。同時，焦化企業(yè)也在尋求與國企合作，保障原料供應。
2008年金融危機爆發(fā)后，原神馬集團計劃上馬的雙30萬噸氯堿項目和20萬噸尼龍66鹽成套項目因資金短缺而被擱淺。在這種局面下，當年11月，河南省國資委決定對兩企業(yè)實施戰(zhàn)略重組。
“當時能重組成功，還有很多契機。首先是兩者合并后，平煤集團曾為神馬集團注資數(shù)十億，助其多個項目重新上馬。”一位知情人士透露，當時神馬集團原董事長呂海清被調任河南省工業(yè)和信息化廳黨組書記、副廳長，也給這場重組提供了可能性。
“當時全國范圍內國企重組失敗案例很多。”于澤陽告訴記者，為避免重組出現(xiàn)融而不合，平煤神馬的重組創(chuàng)新地將此前兩個主體和相關機關單位全部注銷，取而代之一個全新的領導班子。原平煤集團董事長陳建生擔任新集團黨委書記兼董事長，梁鐵山任新集團副董事長、總經理，馬源則擔任副董事長、常務副總經理(總經理級)，成為當時唯一一個擁有三個正廳級高管層的國企。
為給員工層面的融合營造良好氛圍，新集團和監(jiān)管層一致突出強強聯(lián)合，“不存在誰重組誰，相互之間盡量營造一種平等的感覺”。
產業(yè)融合則是這場重組中的關鍵元素。于澤陽解釋，尼龍化工產品的出爐，需要氫氣作為燃料，此前，神馬集團氫氣的成本達到每立方米2元左右，而平煤集團的煤炭產品出爐過程中，會分解出氫氣，早前的處理方式是要么浪費掉，要么以每立方米0.4元-0.5元的價格出售。為此，重組后的平煤神馬集團決定，將首山焦化公司的焦爐煤氣制成氫氣，通過管道運送到原神馬集團，后者氫氣成本迅速降至每立方米1元左右，而首山焦化公司的這類產品利潤迅速增加50%左右。這種雙贏的效果，讓平煤神馬集團打通了原煤-焦爐煤氣-氫氣-尼龍66鹽-工業(yè)絲等產品鏈條，形成了當時全球最完整的煤基尼龍化工產業(yè)鏈。
這種融合讓企業(yè)獲益匪淺。其公開的數(shù)據顯示， 2009年，集團營收達到801.6億元，2010年突破千億元，到2012年，其資產總額、營收和利潤達到“雙千億”的成績。此后雖然遭遇煤炭行業(yè)的整體低迷，但其營收仍然在千億元左右徘徊。
混改加速
“早在重組之前，平煤集團就已試水混改。”于澤陽回憶，當時集團定下的一個原則是，從2004年以后，所有新上項目都不再使用國有獨資的形式，而是尋求與包括央企、民企或其他所有制企業(yè)合作。
重組后的平煤神馬集團繼續(xù)這一規(guī)劃，官方公布的數(shù)據顯示，2012年前后，集團就與包天瑞集團、河南銀基、重慶紫光、山東礦機、美國休斯科等40多家國內外知名民營企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，2012年，平煤神馬還重組上市公司新大新材(300080)，形成了平煤股份(601666)、神馬股份(600810)外的第三個上市平臺。這類企業(yè)的銷售收入在集團總收入的占比也高達2/3。
最初邁出與民企合作這一步，其實并不容易。于澤陽記得，因為有9家股東背景，平煤神馬集團比較多元化，與民企合作的議案很快通過了董事會，但這給當時的監(jiān)管層提出了一個難題。“沒有先例，后續(xù)會有什么情況，會不會引發(fā)監(jiān)管不力?”
于澤陽說，最初的監(jiān)管層十分謹慎，但由于河南省煤炭管理局代表河南省國資委實施出資人職責，其作為行業(yè)細分的監(jiān)管機構長期存在，對煤炭企業(yè)和行業(yè)都十分熟悉，這種合作的優(yōu)劣勢認識相對理性，經過謹慎調查后，監(jiān)管層最終放行。
據記者了解，為了避免“混合”的風險，平煤神馬采用抓大放小的策略實施經營管理策略。在股權分配上，絕大部分企業(yè)都由集團控股，民企大都作為二股東或三股東;在下屬混合所有制企業(yè)的管理中，涉及到項目建設、財務管理、物資采購、管理層人事任命(一把手)等重要方面，由集團進行集中審批管理，但企業(yè)內部的員工薪酬、員工聘用等方面，由下屬企業(yè)管理層自主管理。
針對混改中備受關注分紅派息權方面，平煤神馬則明文規(guī)定，要求下屬企業(yè)嚴格執(zhí)行年終分紅的規(guī)定，確保股東合法利益。
不過于澤陽也坦言，作為初期試水的混改經驗，上述機制仍然相對具有國企特點，民企的靈活機制無法充分發(fā)揮，后期集團會研究適當?shù)?ldquo;分權”方式，讓民企機制有更多的發(fā)揮空間。
金融板塊助力
重組后的平煤神馬，在類金融業(yè)務上破冰。2011年，新集團成立了資本運營部，聚焦于集團內部二三級企業(yè)的改革;集團層面的并購重組、股權投資;集團資產證券化，包括市值管理、輔助二三級企業(yè)上市等;探索新的放大資本效益的渠道。
在這種定位下，平煤神馬集團成立了投資公司，基金管理公司等，并首次設立了融資擔保公司，后者成立當年就已獲得了17億元的授信。“融資擔保公司另一個重要作用還將被用于混改。”于澤陽說，一般企業(yè)融資中，銀行要求股東按持股比例進行擔保，但與集團合作的部分民營股東融資擔保能力較弱，只能將股權抵押給集團，讓集團進行全額擔保，如果融資擔保業(yè)務成熟后，可發(fā)展第三方擔保業(yè)務，讓這些擔保行為市場化。
此外，平煤神馬還嘗試參股中原證券、申銀萬國證券、平頂山銀行、許昌銀行等金融行業(yè)，覆蓋銀行、券商、期貨、融資擔保等領域，“目前，已初步搭建起集團的金融控股業(yè)務雛形。”于澤陽坦言，目前這塊規(guī)模還不大，但在當下整體主營業(yè)務相對不景氣的局面下，對緩解集團壓力能起到很大的補充作用。
作為河南省首批混改試水企業(yè)，目前，平煤神馬集團已計劃選擇3家具備混改特點的企業(yè)進行更深度的改革，其中，河南省開封市一家企業(yè)試水引入職業(yè)經理人制度，煤炭產業(yè)中選擇一家企業(yè)試水完善法人治理結構，此外還選擇了一家持股比例達到41%(另兩家民企股東為小股東)的企業(yè)，進行避免關聯(lián)交易的試點。
“但在國企中推行職業(yè)經理人制度，易受人事任免由上級制定的困擾，此外，法人治理結構中計劃引入外部董事，避免董事會變成‘股東會’，關聯(lián)交易也要盡量規(guī)避，但目前，這些都還只是一個大概的方向，具體怎么走還沒有成型的思路。”于澤陽表示。