陳丹江

按照《現代煤化工“十三五”發(fā)展指南》的要求，項目示范仍是煤化工今后一個時期的主要任務。從某種意義上來說，所謂項目示范，其實是一個試錯的過程。那么到目前為止，現代煤化工都“示”出了哪些需要改進的問題？筆者在采訪了一些業(yè)界專家、項目老總后，梳理出這樣幾個方面。

第一，設計方案不優(yōu)化。

就國內已建成投產的煤化工項目而言，不少項目之所以缺乏競爭力，問題出在設計上。這其中的原因很多，既有設計單位設計能力不足、設計經驗不夠、設計方案不優(yōu)化的問題，也有業(yè)主急于求成，不顧化工項目“5年設計、3年建成、一朝投產”的建設規(guī)律，一味催促設計單位早出圖紙、快出圖紙，造成設計“丟三落四”，導致設計變更和變更設計十分頻繁，工程建了拆、拆了建的現象十分普遍。更大的問題是，由于設計的不優(yōu)化和不周全，項目建成后生產不穩(wěn)定，能耗物耗浪費驚人，使得產品成本難以控制。

比如系統(tǒng)配置。現代煤化工規(guī)模大，大都采用多系列配置方案。而一些項目的系統(tǒng)優(yōu)化考慮欠充分，總圖和公用工程方案不夠優(yōu)化。

比如沒有充分考慮廠區(qū)的縱橫長距離，對于公用工程系統(tǒng)、輔助系統(tǒng)等仍采用傳統(tǒng)的集中設置，造成供給末端、高點量上不去，回不去。

還比如系統(tǒng)輸送能耗，雖然某個物質的含量較低，但總量并不少，如不考慮平衡，在生產過程中就會缺少處理設施，或浪費可觀的能源；又比如上下游裝置配套規(guī)模理想化，導致了裝置能力偏小或過大，尤其是能力偏小，沒有抗原料變化和生產負荷波動的能力。

再比如動力鍋爐與空分的布置，為了減少熱損和縮短高壓蒸汽管道的長度，一般考慮空壓機盡量靠近鍋爐，而一般需鍋爐布置在下風向，因而將空分也隨之布置在下風向或次下風向，造成空分吸入氣二氧化碳和烴類超標……現代煤化工項目一般都是投資上百億甚至幾百億元的工程，如果出現過大或過多的設計失誤，損失往往不可估量。

第二，投資難以控制。

煤化工項目是資金密集型產業(yè)。一個年產40億立方米的煤制天然氣項目，總投資約需360億元左右，每年僅需支付金融機構的利息就超過20多億元。如果在建設過程中稍有松懈，預算超概算10%就是36億元，每年需分攤的財務利息又會增加2億元以上。

事實上，就煤化工項目而言，投資成本控制得好不好，往往會成為項目成敗的關鍵。例如同為60萬噸級別的煤制烯烴項目，有的企業(yè)將投資額控制在170億元左右，項目投產后取得成功，在當前產品價格較為低迷的市場環(huán)境下仍然實現了盈利；但也有項目累計投資接近300億元，造成財務費用過高，產品無法分擔，投產即虧。

筆者了解到這樣一個案例。某地一家煤頭化肥企業(yè)投產以來產量雖已達到設計規(guī)模，但仍舊連年虧損。最近上級公司要求其編制未來5年的扭虧增盈方案，但這家企業(yè)使出渾身解數，也未能“編”出一個能夠盈利的方案。其根本原因，是項目建設時投資成本過高，導致如今財務成本居高不下，加之化肥屬產能嚴重過剩產品，價格上不去，這“一高一低”，使企業(yè)無論如何努力都難以實現盈利。類似的煤化工企業(yè)還有不少。人們把這類項目叫做硬虧損項目。

第三，“煤頭水尾”難題仍難解。

所謂煤頭問題，是指一些煤化工項目的氣化技術還沒有完全過關。

據了解，我國不少業(yè)已投產的煤化工項目受到“煤頭”困擾而頭痛不已，至今仍在探索攻關。比如，有的項目因氣化爐與項目所在地的煤種不能完全匹配，造成氣化過程不穩(wěn)定、不充分，合成氣產量無法滿足后續(xù)生產需要，使項目產能無法有效釋放。我國最早建成投產的克旗煤制氣和匯能煤制氣兩個項目，由于對“煤頭”沒有完全吃透，在生產運行過程中，均出現了氣化爐內夾壁腐敗問題，導致停產檢修。

有的項目因氣化爐只能吃塊煤，使得生產過程中大量末煤難以消化，成為制約生產的瓶頸因素；有的項目因水煤漿濃度不夠，影響氣化爐生產合成氣產量；更多的問題則是因氣化爐與煤種不匹配，導致煤頭不穩(wěn)定，直接影響產量。

所謂水尾問題，是指項目的廢水處理。

國家在核準煤化工項目時，要求項目實現廢水零排放，但現實情況卻是，由于煤化工項目廢水處理量過大，以現有的廢水處理技術，煤化工項目很難真正做到廢水的零排放。凡被要求零排放的煤化工項目，無一例外采用建設蒸發(fā)塘的方式，儲存生產過程中形成的廢水及無法全面處理的廢水。但蒸發(fā)塘容量有限而項目生產過程產生的廢水無限的矛盾則難以解決。

去年，一家煤化工項目就發(fā)生過因廢水存儲過多導致蒸發(fā)塘出現潰壩事故，釀成了一起嚴重的環(huán)保事件，迫使項目停產整改近一年時間。

第四，管理不到位。

時下，不少企業(yè)為了加強企業(yè)管理，都在開展對標活動。一些企業(yè)多是把先進企業(yè)的某些技術指標如產品的能耗、物耗、成本拿來作為對標標準，但技術指標就是上不去、消耗指標也下不來，但卻找不出原因。

據筆者觀察，其中一個重要原因是沒有抓住優(yōu)秀企業(yè)管理機制這個根本。比如，有的國有企業(yè)管理鏈條過長、管理層級過多，導致辦事效率十分低下，投資成本居高不下。國內一些大型煤化工企業(yè)的管理層有4、5級之多。任何一件事情，從請示到決策、從方案到實施，曠日持久，有些事情等決策層的批復下來時，黃花菜都涼了。在瞬息萬變的市場中，這樣帶有濃厚計劃經濟色彩的管理模式如果不做出改變，是沒有出路的。

現實中，同類項目因不同的管理模式，項目運行結果大不相同。例如一家民營煤化工企業(yè)上馬了和一家國有大型企業(yè)同樣的煤化工項目，但這家民營企業(yè)管理層級只有兩級，且項目本身作為市場主體，管理人員十分精干，人數不到同類國有企業(yè)的一半，決策過程相對簡捷。該民營企業(yè)生產過程中所需備品備件隨時需要隨時購買，庫存物資只有不足300萬元。而同類的國有企業(yè)僅庫存就高達數億元。這家民營煤化工企業(yè)不僅投資成本大大低于國有企業(yè)的項目，而且經營成本也為同類企業(yè)最好，因而成為同行業(yè)、尤其是國有同類企業(yè)對標學習的標桿企業(yè)之一。

管理模式決定了企業(yè)節(jié)能降耗的效果。一個年產60萬噸的煤制烯烴企業(yè)，年需原料煤和燃料煤共計近2000萬噸，在一松一緊之間，煤的節(jié)約或浪費就是數億元。

煤化工企業(yè)在生產過程中都要產生大量的副產品，如果利用得當，通過提質轉換，又是一筆可觀的效益。當下國際油價雖然處于低位，煤化工產品價格低廉，但在同樣的市場環(huán)境下，有的煤制烯烴企業(yè)就可盈利。認真分析這些能夠盈利的煤化工企業(yè)盈利的法寶，是企業(yè)在全產業(yè)鏈上做足了文章，如通過煤、電、化一體化打造全產業(yè)鏈，通過副產品及廢物利用開展循環(huán)經濟，使得企業(yè)成本優(yōu)勢得以體現。

示范項目試錯不是目的，曬出示范項目的問題也不是目的，整改和規(guī)避才是目的——目的就是不要讓這些問題復制和遺傳到后來的煤化項目上。