汽車一路北上，出北京、過河北，最終駛?cè)雰?nèi)蒙古，透過玻璃，觸目皆為蒼茫，牛馬悠游于曠野，風機旋轉(zhuǎn)于天邊的山巔，不見盡頭的公路前方是此行的目的地——大唐內(nèi)蒙古多倫煤化工有限責任公司。



這個在錫林郭勒草原拔地而起的煤化工項目，承載著大唐人的喜怒哀樂，自2012年12月6日正式投產(chǎn)以來，生產(chǎn)問題頻發(fā)，經(jīng)營日趨困難，虧損逐年加重。以2016年的戰(zhàn)略重組為契機，多倫煤化工適時轉(zhuǎn)產(chǎn)，2017年的甲醇總產(chǎn)量為92.3萬噸，較歷史最高年產(chǎn)量提高52%。2018年，甲醇總產(chǎn)量超過140萬噸，較2017年增漲57%，是改革前最高年產(chǎn)量的2.26倍，實現(xiàn)歷史性突破。特別是7月至10月，連續(xù)四個月不斷刷新生產(chǎn)紀錄的好成績，讓多倫煤化工的經(jīng)營局面實現(xiàn)本質(zhì)好轉(zhuǎn)，改善了中新能化公司的經(jīng)濟狀況。



接連不斷的喜訊，讓我們按捺不住心中的激動，迫不及待地奔赴多倫，一探其重生之路。


開拓進取，大唐人艱辛尋路



多倫煤化工位于內(nèi)蒙古錫林郭勒草原南端多倫縣淖爾鎮(zhèn)盆窯村，廠區(qū)占地面積168.5公頃，是大唐集團公司于2006年投資建設(shè)的第一個大型煤化工項目，是國內(nèi)煤化工產(chǎn)業(yè)第一批烯烴類(MTP)示范項目，也是全球第一個利用劣質(zhì)褐煤采用殼牌氣化爐生產(chǎn)高端化工產(chǎn)品的現(xiàn)代煤化工項目。由于沒有先例可循，且受制于工藝、技術(shù)、煤質(zhì)、管理等諸多因素，自投產(chǎn)以來經(jīng)營局面舉步維艱。



2016年6月，大唐集團公司在原煤化工板塊的基礎(chǔ)上，正式組建中新能化科技有限公司;同年12月28日，與國新、誠通兩家國資委下屬投資平臺公司簽訂協(xié)議，完成了煤化工產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略重組。



中新能化公司成立伊始，就提出了“五年三大步”奮斗目標：用兩年時間解決系統(tǒng)內(nèi)各公司安全生產(chǎn)長周期運行的問題;三年見成效，實現(xiàn)安全穩(wěn)定高負荷運行;五年實現(xiàn)整體扭虧為盈，發(fā)展成為市場化、股權(quán)多元化的能源企業(yè)。“五年三大步”奮斗目標，得到了大唐集團公司的認可和中新能化公司系統(tǒng)內(nèi)廣大干部職工的支持，一場改革發(fā)展的新征程就此揚帆起航。



作為中新能化公司的下屬企業(yè)，多倫煤化工積極貫徹落實“五年三大步”奮斗目標，開展了卓有成效的工作，于2016年底，以改革、創(chuàng)新、管理為舉措，在系統(tǒng)內(nèi)堅定實行“三能”機制改革。2017年，改革取得實效，管理模式得到優(yōu)化，職工活力受到激發(fā)，人力資源結(jié)構(gòu)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求更加匹配。隨著改革進一步深化，多倫煤化工降低企業(yè)資產(chǎn)負債率，化解經(jīng)營風險，嚴格執(zhí)行“一平穩(wěn)、二合規(guī)、四優(yōu)化”措施，平穩(wěn)度過了困難最多、風險最大、內(nèi)外部環(huán)境最復雜的問題疊加期，煥發(fā)出嶄新生機。



多倫煤化工能取得今天這樣好的成績，得益于大唐集團公司的正確領(lǐng)導和技術(shù)支持，得益于中新能化公司系統(tǒng)上下勠力同心，更得益于全體干部職工頂住巨大壓力不懈奮斗的辛勤付出。



大刀闊斧，踐行“三能”機制



一個供銷管理部，中層干部11人;一個小車間，中層干部8人。這意味著大量人員無事可做，而在收入方面，他們的工資占到工資總額的近百分之三十。頭大身虛、臃腫低效的機構(gòu)，人員結(jié)構(gòu)的失衡，薪酬分配的不合理等一系列問題，導致人浮于事、慵懶散軟的情況異常突出，嚴重阻礙了多倫煤化工發(fā)展的活力，局面已經(jīng)到了不破不立的境地。



2016年底，多倫煤化工打破束縛思想的桎梏，掃除阻礙發(fā)展的藩籬，積極貫徹國有企業(yè)深化改革的重要部署，在“三能”機制上持續(xù)發(fā)力，使管理人員能上能下、收入能多能少、職工能進能出。一場從機構(gòu)管理、薪酬績效、清理“三產(chǎn)”等方面進行的改革，拉開了大幕。



2017年1月初，在中新能化公司的指導下，多倫煤化工針對自身組織機構(gòu)、管理部門和崗位多，生產(chǎn)和高技能崗位人才少，內(nèi)部管理層級多的實際情況，以“能上能下”為改革措施，打破所有在冊干部和工人的界限，取消原有職級，嚴格按照程序?qū)嵤┤珕T重新競聘上崗。



改革后，多倫煤化工的組織結(jié)構(gòu)由原來的29個精簡為18個、中層干部由131人減少至41人，管理人員由468人減至254人，基層操作人員由1025人增加至1239人，充分體現(xiàn)了中層干部減少、管理人員減少、基層操作人員增加的原則，使職工“能上能下”成為管理常態(tài)。



與此同時，多倫煤化工通過整合原有業(yè)務(wù)性質(zhì)相同、上下游工藝關(guān)聯(lián)性高、便于納入統(tǒng)一核算的部門，創(chuàng)新管控模式，由生產(chǎn)中心直接管理生產(chǎn)班組，從而有效縮短企業(yè)決策鏈條，提高管理效能，降低管理成本。



大范圍的人事變動，不是頭腦發(fā)熱的任意妄為，而是經(jīng)過深思熟慮、反復考量的精準落子。有一個細節(jié)為此作了很好的注腳：多倫煤化工中層干部的定員是55人，最后安排下的卻只有41人。為什么會空缺十余人呢?“因為沒有合適的人選，與其讓一些不合適的人占著位子，不如等到培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才后再做安排。”多倫煤化工給出了堅定地回答。



在薪酬改革方面，為了讓想干事、能干事的人重新燃起干事創(chuàng)業(yè)的激情，為了堅決掃除“大鍋飯”和平均主義對企業(yè)的消極影響，多倫煤化工以“能多能少”為改革措施，秉承“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的理念，在改革中將薪酬重點向一線、向奮戰(zhàn)在冬季零下40攝氏度的一線工人傾斜，研究制定了與機構(gòu)改革相配套的薪酬體系、績效考核體系，根據(jù)業(yè)績指標完成情況、實際工作量大小、技能水平高低等因素，量化到班組、細化到個人。



薪酬改革后，中層干部薪酬從總額占比的30%降至10%，平均收入增加4.5%，一線職工平均收入增加6.5%。正是這種“能多能少”的薪酬改革舉措，讓多倫煤化工從根本上激發(fā)了職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。



在多倫煤化工薪酬改革方面，值得一提的還有“橫大班”競賽。它是在化工、電力等企業(yè)中，將原來按裝置專業(yè)分工縱向生產(chǎn)組織，變?yōu)闄M向按上下游生產(chǎn)順序拉通的生產(chǎn)作業(yè)模式，是保證生產(chǎn)裝置穩(wěn)定、高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、低耗、長周期運行的一種有效方式。多倫煤化工組織甲醇中心、動力中心、烯烴中心等直接從事生產(chǎn)運行的部門積極開展“橫大班”勞動競賽，充分調(diào)動了職工工作的主觀能動性，增強了“橫大班”之間的協(xié)作精神和團隊意識。



此項競賽共分成四組，按月評比，排名第一的班組職工，當月均會獲得1000元左右的獎勵，對班組職工“精耕細作”的積極性起到了促進作用。自開展競賽以來，裝置運行平穩(wěn)率較改革前大幅提升，能耗、物耗明顯下降，甲醇月均產(chǎn)量達到改革前的2.5倍。



隨著改革不斷深化，多倫煤化工以“能進能出”為改革措施，秉承“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的理念，各部室、中心根據(jù)部分職工離職和崗位需要情況，通過人力資源部組織的人員招聘，把“想干事、能干事”的職工選拔出來，填補崗位空缺，使全員活起來、動起來。



甲醇中心的李海賓，于2017年1月從中國神華煤制油化工公司調(diào)任多倫煤化工。同年，多倫煤化工開展“大干六十天，確保裝置順利啟動”專項活動，他憑借過硬的專業(yè)技術(shù)，解決了許多困擾多年的生產(chǎn)運行難題。開車期間，他全身心投入到一線中，連日的操勞使嗓子沙啞說不出話，身體勞累站不住腳。成功開車后，他通過開展運行參數(shù)優(yōu)化，并對干燥系統(tǒng)進行攻關(guān)，基本穩(wěn)定了氣化供煤;對煤線穩(wěn)定性進行優(yōu)化，解決了燒嘴罩泄漏的問題;對實施設(shè)備更新、優(yōu)化操作，延長了大小濾芯的使用壽命，避免了輸灰線頻繁堵灰的發(fā)生，使氣化爐開車一次點火成功率達100%。



那時，一張李海賓奔走在裝置區(qū)路燈下的照片，在職工們的微信中流傳開來。職工們不但佩服他的專業(yè)技術(shù)，更敬重他奉獻敬業(yè)的精神。談起那段經(jīng)歷，他感慨道：“我們用半年時間，完成了同類裝置需要一年甚至一年半才能完成的工作。沒辦法，我們已經(jīng)落后太多，必須要跑著往前趕。”



除了李海賓，動力中心的陳鋒，多次成功防止了生產(chǎn)事故的發(fā)生;烯烴中心的牛彥軍，勇于擔當責任，刻苦專研技術(shù)，編制了行之有效的開車方案，不斷優(yōu)化裝置運行，大大減少了非停事故;生產(chǎn)管理部的靳居明，成功組織生產(chǎn)出差異化高價值產(chǎn)品，不僅解決了“聲、光、味”的環(huán)保問題，還能回收高價值的乙烯，每年可增收1億元……



在此次改革中，針對外委用工多而雜等問題，多倫煤化工按照“業(yè)務(wù)外包、依規(guī)留用、依法清退”的思路，利用一年時間，精簡、清退公司各類勞務(wù)用工，共減員840人，年節(jié)約資金1500余萬元;結(jié)合企業(yè)實際情況，精簡保運隊伍，共減員580人，年節(jié)約資金5800余萬元。同時，多倫煤化工采用外部市場引進，內(nèi)部公平競爭等方式招錄，升任了一批技術(shù)過硬、勇于創(chuàng)新的人才，安置了一批不能適應(yīng)煤化工工作的人。目前，職工“能進能出”已成為多倫煤化工的常態(tài)。



為充分體現(xiàn)企業(yè)人文關(guān)懷，多倫煤化工根據(jù)自身實際情況，設(shè)立環(huán)衛(wèi)綠化班、安全監(jiān)護班，以解決因身體狀況差，不適宜一線操作的職工安置問題，并通過精簡勞務(wù)用工、提前退休、內(nèi)部退養(yǎng)等渠道，妥善制定人員安置政策。



通過一系列的改革，多倫煤化工在大唐集團公司范圍內(nèi)率先實現(xiàn)了“三能”機制，理順了管理關(guān)系，激發(fā)了人員活力，解放了生產(chǎn)力，為企業(yè)扭轉(zhuǎn)困局、破繭重生提供了必要條件。



多種措施，實現(xiàn)“安穩(wěn)長高”



自2014年開始，多倫煤化工陷入生產(chǎn)不正常、經(jīng)營日趨困難、虧損逐年加重的局面。一方面煤化工生產(chǎn)裝置運行周期短、生產(chǎn)負荷低、產(chǎn)品產(chǎn)量小，安全生產(chǎn)形勢不穩(wěn)，環(huán)保存在較大風險隱患，負面輿情時有發(fā)生;另一方面，多倫煤化工面臨管理水平不適應(yīng)煤化工發(fā)展需要、基層干部職工思想不穩(wěn)定等諸多因素制約，儼然成為大唐集團公司“三座大山”之首。



為扭轉(zhuǎn)生產(chǎn)經(jīng)營的不利局面，確保裝置平穩(wěn)、少波動、不非停，多倫煤化工在工藝、技術(shù)、設(shè)備等方面持續(xù)發(fā)力、不斷創(chuàng)新，著力推進“一平穩(wěn)、二合規(guī)、四優(yōu)化”工作思路，狠抓“煤頭水尾”、“鍋爐燃燒”等問題，在實現(xiàn)裝置安全、平穩(wěn)、長周期、高負荷運行方面，取得了全面突破。



——一平穩(wěn)。多倫煤化工針對設(shè)備原始選型、施工安裝質(zhì)量等問題，成立設(shè)備攻關(guān)小組，按照“能修堅決不換、重復出現(xiàn)必須改進”的原則，從強化基礎(chǔ)管理入手，收集日常各類設(shè)備參數(shù)，聯(lián)系外部專家現(xiàn)場踏勘交流，對標同行業(yè)尋找問題突破點，重點緩解或消除了空分增壓機軸振偏高、動力鍋爐穩(wěn)定性差等瓶頸問題，打通了整個生產(chǎn)鏈條。改革的兩年間，共完成計劃內(nèi)檢修23341項、臨時檢修6013項，實現(xiàn)了裝置的平穩(wěn)運行。



——二合規(guī)。長期以來，“聲、光、味”的污染問題，給廠區(qū)周邊的居民帶來了很多麻煩，為解決安全、環(huán)保生產(chǎn)問題，多倫煤化工嚴格執(zhí)行各項法規(guī)，堅持“安全、環(huán)保是最大效益”的理念，以安全風險分級管控和隱患排查治理為主線，以鐵腕反違章、以鐵律抓治理，制定檢查計劃，加大隱患排查力度，對標中石化等大型企業(yè)安全管理措施，充分學習和借鑒兄弟單位先進經(jīng)驗。改革的兩年間，累計檢查出隱患1848項，整改完成1846項，整改率99.89%，實現(xiàn)了未發(fā)生一例一般及以上等級的生產(chǎn)事故，為裝置的安全、環(huán)保運行提供了堅實保障。



——四優(yōu)化。2017年以來，多倫煤化工以優(yōu)化原料煤、優(yōu)化水系統(tǒng)、優(yōu)化鍋爐燃燒、優(yōu)化公用工程為措施，狠抓“煤頭水尾”、“鍋爐攻關(guān)”等重大問題，全面梳理各裝置技術(shù)問題，匯聚內(nèi)外力量，集中開展技術(shù)攻關(guān)活動，取得了一系列成績：氣化裝置A級運行超過了100天;烯烴裝置通過精制回收乙烯，開發(fā)生產(chǎn)高附加值新牌號抗沖聚丙烯產(chǎn)品，每年可增加經(jīng)濟效益2.5億元;動力裝置運行穩(wěn)定性大幅提升，能基本滿足煤化工用電需求，節(jié)約大筆外購電費……



煤炭是影響煤化工項目生產(chǎn)運行的核心要素，由于項目早期對煤炭研究不充分，設(shè)計煤種與區(qū)域內(nèi)實際煤質(zhì)嚴重偏離，導致氣化爐長期以來運行負荷偏低。為了解決原料煤種與設(shè)計煤種匹配問題，多倫煤化工從源頭開始加強煤質(zhì)管理，于2017年首次嘗試使用煙煤試燒，并與褐煤進行數(shù)據(jù)比對，有效緩解煤質(zhì)與氣化爐的匹配難題。與此同時，循環(huán)水質(zhì)持續(xù)好轉(zhuǎn)，各項數(shù)據(jù)均有明顯改善，裝置未因為水質(zhì)原因再發(fā)生停車事故。



在改革的兩年間，多倫煤化工全體干部職工無論是在似火驕陽的夏日，還是漫天風雪的寒冬，都奮戰(zhàn)在生產(chǎn)一線，累計消除設(shè)備缺陷2.9萬項、電儀缺陷1.6萬項，完成技改項目70項，三臺氣化爐實現(xiàn)110%負荷運行。這些成績的取得，為裝置長周期、高負荷運行提供了有力保障。



經(jīng)過“一平穩(wěn)、二合規(guī)、四優(yōu)化”的艱難探索之后，裝置實現(xiàn)了“安穩(wěn)長高”運行，為甲醇大規(guī)模生產(chǎn)奠定了堅實基礎(chǔ)，多倫煤化工的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)轉(zhuǎn)入正常。8月、9月實現(xiàn)了全月控虧1億元以內(nèi)的目標，10月虧損額進一步大幅減少，控制在了663萬元，創(chuàng)歷史最好水平。7月至10月，多倫煤化工減虧總額達3.95億元，常年虧損的局面得到極大改善，助力了中新能化公司實現(xiàn)“五年三大步”奮斗目標。



在經(jīng)歷了漫漫長夜之后，一縷耀眼的曙光，終于出現(xiàn)在了多倫的天空。



思想引領(lǐng)，凝聚發(fā)展正能量



多倫煤化工黨委認真貫徹落實全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會議精神，堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導不動搖，充分發(fā)揮黨委的領(lǐng)導作用，把方向、管大局、保落實，為推動改革發(fā)展提供堅強的政治保證、組織保證和動力支持。



多倫煤化工黨委堅決貫徹執(zhí)行上級黨組織關(guān)于改革發(fā)展的決策和部署，把盡快改變生產(chǎn)經(jīng)營困境，實現(xiàn)“五年三大步”目標，履行央企的政治責任、經(jīng)濟責任、社會責任作為“初心”和“使命”。黨委班子成員在重重困境中，敢于擔當、不辱使命，采取有力措施積極應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，并帶頭勤儉節(jié)約，改進工作作風，在艱苦環(huán)境下堅持與一線職工同甘共苦;持之以恒反對“四風”，堅持運用“四種形態(tài)”，使“咬耳扯袖、紅臉出汗”成為常態(tài)，為實現(xiàn)“五年三大步”目標營造了風清氣正的政治環(huán)境。



在“黨員身邊無事故”活動中，多倫煤化工黨委使長期以來堅持的“創(chuàng)崗建區(qū)”和“黨員攻堅克難小組”活動抓手更實、效果更好，僅2018年黨員發(fā)現(xiàn)隱患、處理缺陷就達1134項，為“安穩(wěn)長高”生產(chǎn)作出積極貢獻，使黨建工作與中心工作進一步深度融合。多倫煤化工黨委堅持加強黨支部“三基建設(shè)”，推動各黨支部建設(shè)全面進步、全面過硬，使9個黨支部、370多名黨員，成為推動改革發(fā)展的強大政治力量，被大唐集團公司評為2018年度“先進基層黨組織”。



多倫煤化工黨委落實職工代表大會制度，大力開展勞動競賽，把歷經(jīng)磨難的職工隊伍中積蓄已久的“不服輸”勁頭，進一步激發(fā)釋放出來，讓全體職工共享改革紅利，歸屬感、成就感和進取意識不斷提升。



經(jīng)過兩年的浴血奮戰(zhàn)后，多倫煤化工全體職工在安全、環(huán)保、生產(chǎn)、經(jīng)營方面實現(xiàn)了翻天覆地、脫胎換骨的變化，從一個開不起、站不穩(wěn)、事故頻發(fā)的企業(yè)，變成現(xiàn)在的安全、環(huán)保可供在控，能夠長周期、高負荷運行的企業(yè)。



現(xiàn)代煤化工產(chǎn)業(yè)的前景非常廣闊，歷經(jīng)多年積累和沉淀后，多倫煤化工已經(jīng)到了觸底反彈的歷史拐點，長期集聚的巨大潛能必將轉(zhuǎn)化為改革紅利，得到充分釋放。未來，多倫煤化工將以爭創(chuàng)一流為抓手，堅持“干就要干一流的事，干就要干成一流”新理念，以“保產(chǎn)量、降成本、強管理”為主線，以深化改革、提質(zhì)增效為重點，創(chuàng)造更大效益，充分釋放改革紅利，實現(xiàn)“五年三大步”的最終目標。