資本市場從來不缺好戲看，比如盈德氣體————在行業(yè)之內(nèi)它是中國最大的第三方供氣公司，但是在行業(yè)之外，身為老工業(yè)股票，盈德并不被廣泛熟知。

不過，最近倆仨月，這個股票因為大股東“內(nèi)斗”曝得了大名———初看，兩大門派的斗爭，像一場支子奪嫡的宮斗劇，盈德氣體的原執(zhí)董、大股東趙項題聯(lián)合盈德高管、獨立董事等，罷免了盈德氣體兩大股東，包括原董事長、CEO孫忠國以及原COO Trevor Raymond Strutt，兩大勢力之外，還有擬進入的戰(zhàn)略投資人碧水源、美國空氣化工等公司等分別浮出水面，吃瓜群眾一時眼花繚亂。

但無論是盈德高管，還是客戶，以及基層員工，卻認為這不是宮斗劇，而是廢君維新的革命戲，“再不換血，盈德資金鏈要斷要完蛋，是不得不挽救的最后關頭。”

他們眼里的孫忠國，因為盈德上市而站在了人生巔峰，但是孫的管理能力并未隨著企業(yè)的壯大同步提升;用人失察、決策失誤，導致投資巨大的煤化工項目不是擱淺閑置就是舉步維艱；以罰代管，員工工資、福利被隨意削減克扣，員工士氣低落；與客戶和供應商關系緊張，每年律師訴訟費高達兩三千萬。

所以，“管理革新”似乎成為了幫助盈德懸崖勒馬的唯一生路。“逐步回歸正常企業(yè)”在內(nèi)斗之后上任的盈德氣體COO張云峰說。

連續(xù)失利的煤化工

成立于2001年的盈德氣體，于2009年在港交所上市之后，就成為了國內(nèi)最大也是亞洲最大的氣體服務公司。

看起來，盈德氣體是一家風風光光的公司，但，這種風光停留在2013年前后。

作為一家大型專業(yè)氣體公司，盈德的主要客戶為鋼鐵、化工、有色金屬、電子及能源行業(yè)等。

盈德的營收，高度依賴于重工業(yè)的發(fā)展———在盈德2001成立時，中國GDP保持了8-10％的增速，盈德獲益頗豐。但是最近幾年，重工業(yè)不景氣，比如，2015年鋼鐵行業(yè)主營業(yè)務全年累計虧損超過1000億元，同比增虧24倍。

而隨著中國經(jīng)濟開始擯棄粗放的GDP增長模式，中國經(jīng)濟進入增速放緩的新常態(tài)，盈德的主營業(yè)務現(xiàn)場制氣遭遇天花板，面臨增長瓶頸。

雪上加霜的是，盈德在煤化工業(yè)務上的連續(xù)失利，把盈德帶入了噩夢。上市之后，孫忠國帶領盈德貿(mào)然進入了盈德并不熟悉、也不了解的煤化工行業(yè)，當時的決策層認為，盈德在空分（空氣分離）行業(yè)的經(jīng)驗，可以完全移植到煤化工項目。

但是，與空分項目不一樣，煤化工的項目投資額度很大----空分項目小的幾千萬，大一點的兩三億，而煤化工項目動輒十幾億、幾十億。把空分行業(yè)的方法論死搬硬套到了煤化工市場，除了對行業(yè)的理解比較膚淺之外，再加上用人失利、管理失控、風控缺失，盈德的煤化工項目一再陷入泥潭。

以克拉瑪依項目為例，該項目公司成立于2011年8月，計劃投資額度20億人民幣。但是這個項目從立項至今，就存在多個重大管理漏洞，甚至違規(guī)違法等重大失責行為。

按照行業(yè)慣例，盈德必須在與下游客戶，簽訂排他性的具有高約束力的購銷合同之后，項目才能開始動工。

但是，計劃投資20億的克拉瑪依項目，尚未簽訂購銷合同，就于2011年開始倉促立項、并于2012年4月動工，到2013年底，該項目的基礎土建和主體結(jié)構施工已基本完成。

在不毛之地的克拉瑪依工地，當?shù)氐闹惺�油分公司是唯一的潛在客戶，但是雙方至今還未簽訂過任何具有約束力的供銷合同，擬建項目的產(chǎn)品銷售市場自然壓根無法落實，從而導致該項目無法按計劃正常進行。

此外，最初克拉瑪依的項目規(guī)模為60000Nm³   /h，并且拿到了政府批文。不久之后，盈德決策層，臨時把項目規(guī)模提高一倍，由于各種原因，卻一直未能拿到批復，卻依然按照 120000Nm³  /h的規(guī)格開始施工，高額投資，成為沉沒成本和沉重包袱。

石家莊盈德項目也是如此：首先，在項目立項和正式施工前，未能依法取得用地、環(huán)保、安全和施工等方面的許可，已經(jīng)累計投入數(shù)億元；在施工前，同樣未與相關潛在客戶簽訂排他性供銷協(xié)議，該天然氣制氫裝置閑置至今。據(jù)了解，新的管理團隊已經(jīng)就如何妥善處置這些資產(chǎn)，制定了詳細的實施計劃，正在逐步落實中。

“煤化工投入太大，投資失敗一個就要命，我們是連續(xù)投資了這么多，需要多少空分項目來支撐呀。”在盈德呆了快10年的集某高管說，“進入了一個醒不了的噩夢”。

到了2016年6月，盈德氣體的金融性債務高達人民幣104.5億元，其中美元和港幣債務折合人民幣63.66億元。

即便債務高懸，一些需要高額投資的項目，依然在“大躍進”。比如湖北荊門項目，克拉瑪依的制氫每小時九萬的規(guī)模，荊門是每小時30萬；克拉瑪依是40公斤壓力，荊門是65公斤壓力，壓力高了50%；而且荊門還有30萬噸的合成氨、50萬噸的甲醇，多位高管估計荊門要花二十多億，但是孫堅持認為，18億能拿下來，“如果你繼續(xù)投，是不是又制造了一個黑洞？就算是好項目，盈德也沒有能力去獨立承擔了。”

去年管理層換血后，暫停了荊門項目，現(xiàn)在的對策是尋找有實力的合作方，雙方合作共建。

很難想象，一個行業(yè)隱形冠軍的上市公司，在政策風險以及市場風險把控上完全失控。

集團COO張云峰認為，這是因為，盈德2010年以前的成功，主要得益于中國基建、地產(chǎn)等行業(yè)的大發(fā)展，帶動了相關冶金、建材等產(chǎn)業(yè)的繁榮，盈德處在了行業(yè)風口之上，“來了就能賺錢”。

而2011年之后，盈德貿(mào)然進入并不熟悉的煤化工行業(yè)，而且整個重化工業(yè)也在下滑，孫忠國的管理能力又未能隨著公司壯大而成長，身為上市公司的盈德內(nèi)部管理如同小作坊，一連串的原因，讓盈德陷入了黑暗的噩夢之中。

管理失控

連續(xù)多個煤化工項目的一次次失利，背后是盈德管理能力的欠缺，以及內(nèi)部管理流程的底失控。

對于信任的人，孫忠國曾過度放權，導致了煤化工項目的完全失控。當時有高管推介煤化工項目時，“又給盈德送來個印鈔機。”

隨著一個動輒十幾億、幾十億煤化工項目的倉促立項、上馬，當時內(nèi)部其他高管的擔心代替了最初的驚喜，多次提醒煤化工的風險，但是孫并不理睬。

“很難想象，以前一個幾十萬、幾百萬的小單子，孫總都要經(jīng)手看一眼，但是，煤化工十幾億的項目，連客戶還沒找好，就敢往下投。”在公司呆了多年的一位高管質(zhì)疑。

對小事的不放權，導致了對大事決策的失當，比如沒有及時鎖匯。在人民幣面臨巨大的貶值壓力面前，公司財務部門多次向?qū)O忠國提出鎖匯的建議，孫卻沒當回事。后在公司CFO和財務部門多次建議下，2016年才實施了部分額度的匯率鎖定，而公司2015年的兌匯損失高達3.24億元，2016年僅上半年就高達1.54元。

而在內(nèi)部用人制度上，無專業(yè)分工意識。去年，因為盈德資金鏈面臨斷裂，孫忠國決定發(fā)行40億債券，緩解資金緊張。原本這些專業(yè)事務應該交由財務部門負責，但是孫忠國卻先交給商務部門，后又移交給孫的親信采購部門負責人，等到6月20日，該采購部門負責人還在高管會議上承諾，很快就會發(fā)債成功，結(jié)果不了了之。

2016年10月份孫忠國給公司高管和基層的運營經(jīng)理都下達了融資任務，要求1個月完成融資任務，比如某高管的任務是1億元，而一線經(jīng)理則根據(jù)空分設備的數(shù)量，分別要融資500-1000萬元，完不成任務運行經(jīng)理和財務經(jīng)理要扣發(fā)兩個月工資。

融資貸款需要很多專業(yè)手續(xù)，所以這項任務壓根無法完成。

由于責權利不清晰，規(guī)章制度又匱乏，只好以罰代管。無論是盈德高管還是中層，幾乎都被罰款過。

去年10月前后，荊門項目督導組集體去荊門考察。當?shù)仨椖咳藛T匯報說，資金不到位進展太慢，怒氣沖沖的孫忠國立即決定督導組成員每人扣發(fā)20%的當月工資，“那我覺得就覺得很委屈，明明是資金不到位影響進步，我們再催也沒辦法。”一位督導組成員說，他最多一個月被扣發(fā)了80%的當月工資。

具體罰誰，孫忠國的原則很簡單，就是看看相關事項的郵件抄寫給了那些當事人，“不管是不是你的責任，反正只要郵件群里有，都罰款。”

在高管會議上，最后沒人再提出任何異議，“第一不聽，第二，擔心罰款。”

“目前的盈德，不是一個正常的公司，”張云峰說，“我來了之后，就是要讓這個公司回歸正常”。

而主管運營的副總裁陳凱說，新高管團隊來了后，他最近三個月干的工作，比去年三年干的還多，“以前真的不敢干，干多錯多罰多。”

離心離德的高管和客戶

對企業(yè)經(jīng)營狀況的變化，員工感同身受。

多個煤化工項目同時投產(chǎn)的2013年，公司的人數(shù)一度高達4000人左右。而后，孫一度打算把4000人降低到1500人。

首先壓縮的是一線基層員工，只進不出�？辗中袠I(yè)屬于高危行業(yè)，必須多人輪崗，免得發(fā)生安全事故。但是很多項目，原本需要四五個人的只有兩三個人，“員工都不敢去上廁所，壓力特別大，因為一出就是大事故。”

連盈德的大客戶神華都發(fā)現(xiàn)了隱藏的“地雷”，他們的高管專門跑到上海盈德總部“排雷”，把盈德兩位高管斥責到了凌晨一點，“我們堂堂央企，國家示范性項目，你投資這么一點點，萬一發(fā)生安全事故，我都停擺了。”

除了裁員，還有扣減工資。從2015年初開始，全員取消司齡工資，公司中層開始降低25%的工資，基層員工10塊錢的午餐補貼降低到5元，夏季每月300的高溫補貼、住房補貼相繼取消，“這個你算算沒多少錢，但是員工沒有歸屬感了。”內(nèi)部人士評價說。

另外，主管人力資源工作的負責人還發(fā)現(xiàn)，整個薪酬體系非常不合理。

空分條線的員工當年和孫忠國一塊創(chuàng)業(yè)打江山，反而工資很低，三千五千的很多。原來煤化工團隊的一些人員，雖然項目全部干砸了，但是工資很高，一萬、兩萬，甚至有的中層基本工資三萬，津貼還有三萬。

而有些老員工，升職不提薪，有位女員工，成為了主管某數(shù)億項目的副經(jīng)理，但是工資只有3500元，理由是職務升了，就用職務留人，不用再漲工資了。

還有個湖南的老員工，升為了運營經(jīng)理，工資還是6000多元，但是因為變成了中層，根據(jù)公司中層減薪25%的規(guī)定，升職了工資反而降了很多。

員工被視為成本，但是盈德分紅起來非常大方，從2006年至今，累積分紅達到24億元。盈德日子比較困難的2014年、2015年，孫忠國和其一致行動人Trevor的收入分別為487和304萬元，635和324萬元，不降反增。

除了員工之外，盈德的客戶、供應商和盈德的關系也非常緊張，每年大小官司幾十起，光訴訟費每年都要花兩三千萬，相當于盈德一個月的人力成本支出。

在2015年、2016年鋼鐵行業(yè)處于生死邊緣的時候，部分鋼鐵企業(yè)極度困難，提出請求暫緩或者部分支付氣體費用，被盈德斷然拒絕，并說如果不按時付款，就要停氣。

河北敬業(yè)鋼鐵案就非常典型。在盈德聲稱要停氣后，2015年12月，河北敬業(yè)鋼鐵以“緊急避險”為由頭占領了盈德的空分廠，這場“占領”一直持續(xù)到2016年7月。

雖然鑰匙交了，但是當時河北敬業(yè)已經(jīng)打算和盈德徹底撇清關系，準備自己投資建設空分廠，而敬業(yè)鋼鐵每月給盈德貢獻了占其總營收8%左右的收入，新團隊知道情況后，第一時間趕往河北，坐下來商談，把關系緩和下來了，敬業(yè)鋼鐵也暫停了自建空分廠的行動。

而盈德沙鋼項目從2015年中建成后，一直未投入使用，也是因為沙鋼集團被盈德在淮鋼項目上的強硬的斷氣行為激怒所致。

據(jù)盈德法務介紹，涉及和供應商糾紛的案子也多達30個左右，多與盲目投資、盲目采購有關。

這些糾紛有的進入了訴訟程序。比如，根據(jù)法院判決，高郵盈德應承擔370萬元的債務，但是高郵盈德并未在規(guī)定日期內(nèi)還款，最終導致高郵盈德被最高法列入了失信企業(yè)“黑名單”，嚴重影響了企業(yè)的形象。

“孫總是那種把別人逼到?jīng)]退路的人，員工沒退路，客戶沒退路，供應商也沒退路，所以，最后他自己也沒有退路了。”一位高管說說。

新團隊來了之后，第一件事就是恢復員工被消減的不合理的福利和部分被克扣的司齡公司，提升員工信心；分批次拜訪客戶，消除合作中矛盾，尋找可持續(xù)的解決辦法；緩解和供應商的緊張關系。

“先讓這個公司回歸正常。”張云峰說。

回歸正常之路

對于孫忠國來說，被削職估計是難以接受的，但是對于風雨飄搖的盈德來說，高管換血的前景盡管尚難預期，但走上正軌之后，至少不會變得更壞，從目前公司所透露出來的情況來看，無論員工士氣、管理團隊的積極性和客戶關系的緩和，都預示著這是一場得到上下內(nèi)外等各方面全力支持的變革行為。

新高管團隊來了之后，除了搭建組織機構、定崗定員定編定預算之外，還在拓展盈德的業(yè)務范圍，調(diào)整盈德的業(yè)務發(fā)展模式。盈德管理層一方面正全力應對由于Sun和 Strutt阻撓所引致對公司整體利益的損害，一面安內(nèi)一面穩(wěn)定公司與合作伙伴和股東、投資者和債權人的關系。目前，盈德已經(jīng)得到了河北敬業(yè)鋼鐵有限公司、江蘇沙鋼集團淮鋼公司、珠�；浽ＸS鋼鐵公司、陜西龍門鋼鐵有限責任公司、龍騰特種鋼有限公司、九江石化等30余家客戶認可和支持，并表示恢復友好穩(wěn)定的合作關系。

當下，全球的氣體公司巨頭主要業(yè)務大致分為四塊，第一，現(xiàn)場制氣，目前是盈德的主要業(yè)務模式。第二，特種氣體。第三，零售業(yè)務。第四，制氫業(yè)務。張云峰認為，可以在零售氣體業(yè)務發(fā)力，這是一個充分競爭的市場，而且盈德有著巨大的優(yōu)勢。

過去，盈德主要依靠的是獨資的BOO模式，這種商業(yè)模式對于承建方的好處是，如果未來行業(yè)景氣，就能獨享發(fā)展紅利，獲得最大回報，但是壞處在于，一次性投入資金太大，回報周期很長。

因此，未來盈德將會探索更多元化的商業(yè)模式，比如更為靈活、回報周期短的EPC、BT等模式，尋找更多合作合資伙伴，和客戶形成利益一致的捆綁關系，從賣氣體升級為賣服務。

另外，最為重要的，則要有合作共贏的意識。

過去，孫忠國無論是董事會，還是在企業(yè)管理，甚至在資本市場，都追求絕對控制權。所以，雖然盈德上市了，但是卻從未通過股權市場獲得低成本融資，慣于通過舉債貸款，后者成本較高，“他特別在意股權比例，而不是考慮能把蛋糕做多大，所有股東能共享發(fā)展紅利。”有內(nèi)部人士透露。

在和合作伙伴的合作中，也因為過于追求控制權導致了合作的破裂。比如盈德曾和清華大學合作成了一家技術轉(zhuǎn)讓公司，當時國內(nèi)最大的煤業(yè)巨頭神華想控股，因為神華的使用場景非常多，有了神華入股，不再發(fā)愁客戶，但是孫忠國堅決拒絕了，最后項目推進不力，該公司并無營收，又和其他利益主體鬧上了法庭，官司一打就是數(shù)年。

而引入碧水源，也是看到了雙方可以在產(chǎn)業(yè)協(xié)同層面有所作為，基本上，在工業(yè)領域內(nèi)盈德和碧水源有著共同的客戶群體。

第一，與盈德不一樣，在中國環(huán)保行業(yè)市值排名第一的碧水源，比較注重政商關系和客戶關系的搭建和維護。

第二，心態(tài)開放，并不追求所有項目的絕對控股權，很多好項目，他們愿意作為小股東參股，比如，2015年，碧水源以ppp模式參與的云南水務，在香港上市，二股東碧水源作為股東，也享受了資本市場的紅利。

第三，商業(yè)模式比較多元靈活，碧水源嘗試了BT、BOT、BOO、PPP等各種商業(yè)模式，能夠給后期盈德的轉(zhuǎn)型帶來好處。

在相關消息公開后，高盛等評級機構都相當看好雙方合作，給出了“買入”或者“推薦”的積極評價。

孫忠國曾把盈德帶入巔峰，現(xiàn)在，進入亂紀元的盈德，要重新進入下一個春天，卻不再需要孫忠國。盡管孫忠國估計在短期很難接受這一理性卻也殘忍的事實，但未來他和盈德，可能成為最終的受益者。