改革，需要勇氣，更需要智慧；改革，需要探索，更需要突破！旨在突破傳統(tǒng)體制機制束縛的魯南化工改制，本著“國有體制，民營機制”的原則，經(jīng)過一年的努力，實現(xiàn)了原定的改制目標。同時，對在改制過程中遇到的困惑和障礙，進行了深入的思考和探索。

日前，本報記者走進魯南化工，對其一年的改制進行深入剖析，以期對眾多正在推行改革的企業(yè)帶來觸動和啟發(fā)。

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一年前的三月份，為應對嚴峻的經(jīng)濟形勢，魯南化肥廠按照集團公司領(lǐng)導的設(shè)計，大膽采用以“國有體制，民營機制”為核心內(nèi)容的新經(jīng)營機制，先后對7個相對獨立生產(chǎn)經(jīng)營單元實施了為期一年的“承包”經(jīng)營。隨即，魯南化肥廠和國泰化工公司合并更名為“魯南化工有限公司”（下稱“魯南化工”），完成了“兩廠合一廠”大的“改制”。

一年來，這7個承包經(jīng)營的單元增盈1.18億元，經(jīng)濟效益顯著，同時也為兗礦集團公司的改革改制摸索出一套可資借鑒的經(jīng)驗，但隨著改革進入“深水區(qū)”，一些隱性問題開始凸顯，一些新的矛盾開始產(chǎn)生。針對這次改制中的得與失、成與敗、探索與思考，近日，記者深入魯南化工各改制單位進行了采訪調(diào)查。

合適的就是最好的

“三種形式的承包方式各有千秋，經(jīng)過一年的運行，都取得了不錯的成效。”魯南化工總經(jīng)理助理、企管部部長張衛(wèi)華說。

2008年下半年，受國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢的影響，煤化工市場一片黯淡，產(chǎn)品價格大幅萎縮，大批煤化工企業(yè)跌入虧損的泥淖，魯南化肥廠、國泰化工公司也自不待言。兗礦集團公司總經(jīng)理、黨委副書記李位民在魯南化工調(diào)研時，曾有過深刻的剖析：“在煤化工快速發(fā)展過程中，特別是西部廉價的煤炭資源，帶來全國的‘逢煤必化’，造成煤化工產(chǎn)品產(chǎn)能過剩。另外，我們煤化工初級產(chǎn)品比重大，造成應對高端市場的能力不足，而初級產(chǎn)品和低端產(chǎn)品又無法與國外依托廉價石油和煤炭資源生產(chǎn)低成本甲醇相比。”

正是這次調(diào)研，以及隨之推出的“國有體制、民營機制”的改革框架，促使正在尋求“突圍”的魯南化工下決心采用新的內(nèi)部管理機制——承包經(jīng)營。

魯南化工對7個相對獨立單元進行摸索，賦予承包人“產(chǎn)、供、銷、人、財、物”自主權(quán)，公司領(lǐng)導幫包，協(xié)調(diào)社會、企業(yè)、人才等資源，給予幫助、指導和服務(wù)。根據(jù)各自獨立單元的不同特征，承包方式分為三種：產(chǎn)購銷一體化承包、流程承包和技術(shù)承包。

3月3日，醋酐車間主任宋憲穩(wěn)脫穎而出成為第一個“吃螃蟹”的人，他與公司簽訂了產(chǎn)購銷一體化承包合同，承包了醋酐車間。

年產(chǎn)10萬噸醋酐裝置，是國內(nèi)醋酐裝置單套產(chǎn)能最大的裝置，在技術(shù)上沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，但是靈活的運營機制，讓團隊的戰(zhàn)斗能力和個人的潛能得到了最大限度的激發(fā)與調(diào)動。他們內(nèi)攻技術(shù)難關(guān)，外拓市場空間，2012年7月，日產(chǎn)量達到300噸，順利通過72小時考核，成功實現(xiàn)達產(chǎn)，全年生產(chǎn)醋酐7萬噸，增產(chǎn)2.4萬噸，實現(xiàn)同比減虧4000余萬元。

采取技術(shù)承包的醋酸車間也取得了意想不到的成效。車間制定了全員參與的經(jīng)濟分析會制度，每班、每天、每月都要進行經(jīng)濟運行狀況分析，制訂最佳運行方案。消耗高了？低了？什么原因造成的？ “每班結(jié)束后，都能知道該班的成本是多少，也都知道自己這個班掙了多少錢。”醋酸車間支部書記趙宏宇說。

煤漿供應中心承包后整合了原料一車間、原料二車間和氣化二車間煤漿制備工段，成立了煤炭采購、物流押運、煤漿成本核算小組，推出比價采購、競爭性談判機制，通過小幅度采購，壓縮采購成本；依照鐵運、船運和汽運的性價比，確定合理的運輸方式；派駐人員進入礦山和煤炭中轉(zhuǎn)站，實施全天候全過程監(jiān)控，確保煤炭質(zhì)量；先后試燒多煤種，同熱值價格較榆陽煤降低50元，西廠區(qū)四噴嘴氣化爐摻燒高熱值精煤達到40%，噸氨煤耗降低20千克。他們還廣泛使用新技術(shù)、新設(shè)備，借助成功研制的可控制煤漿粒度的新型粗磨機和立式超細研磨機，開發(fā)了選擇性粗磨與超細磨組合的級配制漿工藝，實現(xiàn)了水煤漿粒度級配的控制與優(yōu)化，煤漿濃度比改造前提高3.2%，磨機產(chǎn)能提高30%以上。

“在一定條件范圍內(nèi)，煤漿濃度每提高一個百分點，創(chuàng)造的效益都非�？捎^。效益上來了，收入跟著提高了。”煤漿供應中心承包人高憲國高興地說。“職工收入增加了，得到了真正的實惠，管理效率更高了，大家對未來的信心更足了。”

對于采取不同的承包方式帶來的變化，魯南化工黨委書記王天峰一言中的：“管理創(chuàng)造價值關(guān)鍵看成效，不論哪種方式，只要是合適的，就是最好的。”

永保效益第一位

2012年4月16日，甲醇一車間副主任常春和公司簽訂了亞砜裝置承包合同。“上繳利潤132萬元，壓力很大。”他說，“但我知道這是機遇，想抓住這次機遇證明一下自己，也想給我們這個團隊增加點收入。”簽訂合同時，他上交了5萬元風險抵押金，“要是完不成，就被扣掉了，那時俺兩口子一年也結(jié)余不了5萬塊錢。”

他簽訂的合同考核指標如下：“完成考核指標無賒賬的前提下，根據(jù)利潤完成情況提取獎勵。完成利潤考核指標保工資基數(shù)。超額完成，按增利額的12%提成獎勵，超額完成利潤力爭目標，按增利額的15%提成獎勵，其中50%獎勵己方，另50%獎勵團隊，上不封頂。未完成利潤考核指標，兌現(xiàn)工資基數(shù)的90%。”根據(jù)這份合同，他把產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗和職工的收入掛起鉤來，壓力傳遞到每個人身上，產(chǎn)量相差三五噸，收入相差一百元，質(zhì)量相差三四個百分點，收入相差七八十元，消耗第一和最后一名，收入相差一千元。

“我的主要精力放在跑市場上。”他說。他一反常態(tài)地不在家坐等客戶，而是去市場找客戶，減少中間環(huán)節(jié)，增大終端客戶的比例，壓縮中間商利潤。經(jīng)過一番努力，他掌握的客戶由不到十家增加到四五十家，且大都是終端客戶，銷售價格也因此提高了10%。

經(jīng)過一年努力，常春承包的亞砜裝置，2012年產(chǎn)量達到4300噸，同比提高了10%，單位成本減低了1000多元，僅關(guān)停一臺循環(huán)水泵，每小時就可節(jié)電200千瓦時。承包一年，亞砜車間實現(xiàn)利潤412萬元。

在CO制備車間，記者在“10月份減虧增盈活動分析材料”中看到：“10月份CO制備系統(tǒng)運行安全平穩(wěn)，全月累計生產(chǎn)精制氣11721.817千立方米，日產(chǎn)精制氣390.73千立方米，CO精制氣變動成本為1253.80元，創(chuàng)2012年全年變動成本最低，比預算降低了276.35元。”

作為一種新的嘗試、采取工藝流程承包的CO車間，“總的來說，掙啦！”因承包人馮任慶出差，車間副主任時秀在接受采訪時一言而概之。僅2012年運行穩(wěn)定的九、十、十一三個月，CO制備車間就節(jié)約成本877萬元。從墻上的成本消耗記錄牌板中，記者看到，截至5月9日，5月份每千立方米CO制造成本為1570元，其中包括170元的固定成本。“純度97.5%以上的CO，承包前每千立方米成本是1800元。”時秀說，“2012年的承包成本是1680元，2013年我們剛剛簽訂完合同，成本是1590元。”

醋酸車間技術(shù)改造承包完成后，兩條生產(chǎn)線達到80萬噸生產(chǎn)能力。2012年1月，公司就對醋酸車間提出“技術(shù)承包”的總體設(shè)想，2月底對系統(tǒng)進行大修，做了關(guān)鍵性改造，并通過了168小時的不間斷運行考核，為承包打下了良好基礎(chǔ)。8月份，開始對2005年投產(chǎn)的20萬噸一期設(shè)備和2008年投產(chǎn)的35萬噸二期設(shè)備進行技術(shù)改造，使其產(chǎn)能分別達到35萬噸和45萬噸，總投資1000萬元，“比新建一套25萬噸裝置節(jié)省了大量費用。”改造后的兩套設(shè)備產(chǎn)能達到80萬噸，節(jié)能降耗效果也隨之凸顯出來，綜合計算催化劑、蒸汽、甲醇、CO、水和電耗，每噸醋酸生產(chǎn)成本同比降低了12元；設(shè)備運行更加穩(wěn)定，應急停車大大減少，減少計劃外檢修2～3次，而以往這樣的檢修每次需3天時間，每次要花費200萬元左右；改反應釜攪拌器為流體攪拌器，節(jié)省1600萬元……

“這些都是能計算出來的看得見摸得著的效益。”趙鴻宇高興地說，“還有一個無形的效益，那就是知名度提高了，通過技術(shù)攻關(guān)，我們的醋酸生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)達到國內(nèi)一流水平。”

精細化是最好的管理

在魯南化工，CO制備車間精、嚴、細、實的管理是比較出名的。在會議室的墻上，記者見到兩塊牌板，一塊記錄著每天的生產(chǎn)單耗，一塊記錄著每個班組的得分。

副主任時秀自稱給承包人馮任慶打工，“但是，如果沒有效益，給誰打工也不行。”他說，“通過承包，人人都感受到了壓力，在單耗的掌控上都很自覺。”

在全面分析了CO制氣變動成本的基礎(chǔ)上，他們找準了降本增效的工作重點，有的放矢地展開一系列工作。首先拓展原料品種，開展小粒度焦試燒，承包當月就按33%的配比試燒成功。根據(jù)車間統(tǒng)計，4～12月份累計摻燒小焦1.2萬余噸，若按照全年小粒度焦的采購價格比山焦少150元計算，可節(jié)省原料采購費用180余萬元，每千立方米降低生產(chǎn)成本23.8元。

為增強員工的成本意識，車間將每天的單耗、變動成本記錄在會議室的成本消耗一覽表里，并將電子版材料通過內(nèi)部網(wǎng)群發(fā)到各個班組，讓每個員工都能在第一時間了解精制氣的成本。各工藝班組也相繼將班組每天的成本消耗在班組園地中張貼發(fā)布，并且每月召開一次班組經(jīng)濟活動分析會，讓班組員工了解班組單耗排名和成本，及時找出差距，明確下一步工作重點。

焦炭在CO制備生產(chǎn)中所占的比例達到70%，采購中，他們首先對能用的、符合條件的焦炭進行比價，“我們沒必要用最好的，只要符合生產(chǎn)要求就行”，然后嚴把焦炭進廠驗收關(guān)，即提取100公斤樣品做實驗，經(jīng)過適當?shù)睾Y分，如果掉落10公斤焦末，那么就要扣掉發(fā)貨商10%的貨款；水含量是煤焦供應的主要指標，對車間來說，每多增加一個百分點，消耗就要相應增加，就要扣除相應的錢。“這些在采購合同上都有明確規(guī)定。”時秀說，“最多的時候，一千噸焦炭能扣除30～50噸的錢。”2012年，焦炭單耗每千立方米0.576噸，今年只有0.560噸。

“為什么把關(guān)這么嚴格？”記者問。“節(jié)省100元，就有我們的3塊錢�。�”時秀干脆地說。

承包經(jīng)營成效顯著的亞砜單元，也不約而同地采取了“精細化”管理。一是精細管理流程。以“三轉(zhuǎn)三提高”活動為契機，實行工序管理人員縱向管理與班組長橫向管理的管理模式，管理人員、班組長與班組員工三級互相監(jiān)督。二是精細管理考核。生產(chǎn)消耗、產(chǎn)品產(chǎn)量與質(zhì)量直接與班組掛鉤，采取月評比、月考核、月兌現(xiàn)的方式，工作努力與否，職工一目了然。

通過精細化措施的落實，亞砜系統(tǒng)各項成本明顯降低，承包前1～3月份累計單位制造成本8904.33元/噸，承包后全年度平均單位制造成本7538元/噸，真正做到了降本增效。

“職工收入也增加了四五百元。”常春說，“我很欣慰。”2013年4月16日，常春與公司續(xù)簽了2013年度的承包合同，這次的利潤指標是145萬元。

充分地放，系統(tǒng)地管

2013年年初，魯南化工成立了市場辦公室。

“一年的承包經(jīng)營，遇到了一些困難和困惑，我們也進行了許多深入地思考。”張衛(wèi)華部長說。一年來，公司對承包單位嚴格執(zhí)行指導、服務(wù)和監(jiān)督“三個到位”，但是，隨著改革改制的深入，一些深層次的問題終究要暴露出來。譬如，承包者個人的貢獻值如何計算？煤價及其他原材料價格波動帶來的效益要不要在承包合同中體現(xiàn)出來？如何避免短期承包只顧眼前利益而忽視長遠利益而有可能帶來的國有資產(chǎn)流失？如何避免殺雞取卵般的掠奪式生產(chǎn)對企業(yè)長遠發(fā)展帶來的影響？

“我們必須徹底地放、系統(tǒng)地管。”王天峰說，“放權(quán)是否到位，管理是否系統(tǒng)，是承包經(jīng)營最核心的內(nèi)容。” 他解釋說，所謂放權(quán)，就是產(chǎn)供銷人財物一定要放下去，放到底。所謂系統(tǒng)地管，分為三個部分：一是安全管理。承包單元必須嚴格遵守集團公司安全管理的相關(guān)規(guī)定，在日常管控上，把他們當作一般車間管理，在這方面“沒放權(quán)也沒放松”。二是在技術(shù)和設(shè)備管理上，體現(xiàn)出服務(wù)和管控相結(jié)合的意識。三是在經(jīng)營管理中，體現(xiàn)出“監(jiān)管”職能。

為此，魯南化工市場管理辦公室應運而生，對承包經(jīng)營單位的原材物料、產(chǎn)品價格等進行實時監(jiān)控并提供參考數(shù)據(jù)，“這樣有了比對，在異常情況下就可以進行指導、幫助和干預。”

對于固定資產(chǎn)的保值增值，魯南化工在今年新一輪的承包中也采取了新的措施。一是在合同當中明確固定資產(chǎn)的價值，二是承包方必須無條件接受發(fā)包方的專業(yè)管理、質(zhì)量管理、銷售管理和技術(shù)管理，必須執(zhí)行公司關(guān)于固定資產(chǎn)的管理辦法，三是把主要設(shè)備運行狀況的網(wǎng)上監(jiān)控納入日常管理。

“對這些設(shè)備監(jiān)控，問題都不是很大，主要是易損而價格較高的如監(jiān)控閥門類的設(shè)備。”張衛(wèi)華說，“原來用的是進口設(shè)備，現(xiàn)在如果改成國產(chǎn)的，設(shè)備的標準配置降低了，盡管能用，但是整體的完好性能可能受到影響。”

“一臺設(shè)備，在精心維護、仔細操作下，可使用十年甚至更長時間，但是，承包人為了一味地追求利潤，不維護不保養(yǎng)，也可能三年就要報廢，這種國有資產(chǎn)‘隱性流失’情況，又如何監(jiān)管？”王天峰認為，在系統(tǒng)管控到位的情況下，不會造成拼設(shè)備等國有資產(chǎn)的“隱性流失”，只有對一個企業(yè)全部放權(quán)時，才會出現(xiàn)拼設(shè)備的情況。

“我們最擔心的問題是放權(quán)到位和規(guī)范運作的問題。”王天峰說。他認為，承包經(jīng)營是企業(yè)管理的一種特殊形式，是責權(quán)利的界定和內(nèi)部考核的一種模式，其實質(zhì)還是企業(yè)內(nèi)部管理人員職責的清晰明確，其真正的管理者還是企業(yè)管理者而不是承包經(jīng)營者，企業(yè)性質(zhì)還是國有企業(yè)性質(zhì)。“這些東西是堅決不能放的！”他說，“我們在這方面嘗到了一些甜頭，下步能夠?qū)崿F(xiàn)單獨管理的單元，都要套用這樣的模式。”

“我們正在考慮，下步所有的承包單位的銷售，由公司統(tǒng)一派人負責。” 他舉例解釋，原來的承包人采購銷整體承包，具有非常大的權(quán)利，可以把產(chǎn)品以低于市場價賣給客戶，然后再拿客戶的回扣。“這樣他得到的好處，會比承包經(jīng)營得到的效益高好多。”他說，“成立市場管理辦公室進行監(jiān)管，就可以知道他賣出的產(chǎn)品價格是多少，是高于還是低于市場，至少不能低于市場的平均價格。”但是，他也承認，統(tǒng)一派駐銷售人員“難度很大”。

“承包經(jīng)營，充分地放，系統(tǒng)地管，不能‘放而不管’，也不能‘以包代管’。”魯南化工總經(jīng)理杜彥文說，“充分地放權(quán)給承包者，我們的職責第一是服務(wù)，第二是監(jiān)督，第三是評價。”

改，更加趨向市場行為

“在收入上，CO制備車間、亞砜裝置承包人收入是原來的1.6倍，改性聚甲醛承包人因沒有完成指標，收入只有原來的1/3，僅是駐地的低保水平。去年承包經(jīng)營的大小7個單元，增收1.18億元。亞砜車間一年純盈利412萬元，過去三年也沒有交這么多！” 王天峰在談到改制產(chǎn)生的變化時說，“盡管形勢嚴峻和兩廠合并，但是，這一年，是魯南化工生產(chǎn)比較穩(wěn)定的時期，也是人心比較穩(wěn)定的時期。”

5月2日，魯南化工廢油回收被一名離崗培訓職工租賃承包。

王天峰介紹說，多年來，公司廢油回收裝置一直閑置，廢油直接賣到市場價值很低，這些廢油經(jīng)過加工提純后，至少還有50%的利用價值，因此決定把廢油回收的業(yè)務(wù)承包出去，條件似乎也很“苛刻”：承包期三年，承包者上交10萬元押金，保證設(shè)備完好，雙方選擇使用5名職工，廢油承包者回收提純后，全部交回公司，至少不低于廢油量的50%。全公司無論男女老少、職位高低都可以參加公開競聘承包。通過公開競聘，一名離崗培訓職工因每年上交12.5萬元利潤，從4名競聘者中勝出。

“若只盯在公司內(nèi)部，他肯定完不成。”王天峰說，“他必須到外面攬活路。這名承包者很有底氣——人家有經(jīng)營潤滑油的經(jīng)驗，自己手里也有技術(shù)。”

租賃經(jīng)營，成為魯南化工深化改革后的又一種承包經(jīng)營模式。

張衛(wèi)華介紹說，租賃經(jīng)營是承包經(jīng)營的一種方式。已經(jīng)進行的承包經(jīng)營是對某一個單元的承包經(jīng)營，只進行生產(chǎn)指標的考核，基本沒有經(jīng)濟指標的考核，即便有經(jīng)濟指標也只是成本而已，不對個人效益進行整體的評價和考核。租賃經(jīng)營以后，把經(jīng)濟指標作為主要指標考核，把產(chǎn)量指標作為次要指標考核，追求的是“利潤”效果。承包經(jīng)營和租賃經(jīng)營最大的區(qū)別，在于承包人的權(quán)責不同。根據(jù)煤化公司“三個到位”改制指導思想，租賃經(jīng)營比承包經(jīng)營有了更大的權(quán)限，一是有更充分的用人自主權(quán)，在公司內(nèi)部用誰不用誰承包人說了算；二是有獨立考核的分配權(quán)，效益決定工資，工資總額單獨計算，便于實現(xiàn)重獎重罰；三是充分的經(jīng)營權(quán)，除了資產(chǎn)類物品，消耗類物品的采購完全放給承包人。

“租賃經(jīng)營是第一階段承包經(jīng)營的深化，使雙方更加趨向于市場行為，更加符合市場的要求了。”張衛(wèi)華說。

“承包經(jīng)營的創(chuàng)新還在于，承包人的公開競聘。”王天峰說，“幾項大的承包，在煤化公司范圍內(nèi)，只要符合基本條件，有招數(shù)，都可以不拘一格來競聘。煤漿制備中心就是由煤化供銷公司的一位同志承包的。”

“給他的關(guān)鍵承包指標是外購氣化煤比當期市場價每噸降低40多元。”王天峰扳著指頭一項項計算，“憑著他多年干經(jīng)營工作的經(jīng)驗，采購、運輸、倉儲、貿(mào)易等每個環(huán)節(jié)都有賬算。”

“管理創(chuàng)造價值，體現(xiàn)在質(zhì)量和效益兩個方面。”王天峰說，“從魯南化工目前的實踐來看，承包經(jīng)營是比較好的辦法。下一步，對相對獨立的單元，我們都要通過競聘機制引入這種管理模式，充分地放權(quán)，系統(tǒng)地管理，減少不必要的環(huán)節(jié)，力爭創(chuàng)造最大最好的價值。”

環(huán)境營造，政策指導

“集團公司對鄂爾多斯能化公司放權(quán)經(jīng)營，是公司機制創(chuàng)新的突破。”杜彥文說，“學習鄂爾多斯經(jīng)驗，我們有好多反思�；鶎訂挝桓母锔闹瓶梢渣c上突破，但是面上的工作千差萬別。”他建議：集團公司在大的改革改制舉措方面應該自上而下整體設(shè)計，有針對性和政策引導性。

杜彥文認為，魯南化工當前面臨的問題，除去市場因素外，也不乏“大企業(yè)病”作祟。魯南化工是老國企，多年形成的機制體制導致人的思想觀念、管理方式與先進企業(yè)、特別是機制靈活的民營企業(yè)有一定的差距，體現(xiàn)在機制不活，創(chuàng)新能力不夠，滿足于“差不多”現(xiàn)狀。“危機感為什么老樹立不起來？認為國有企業(yè)包辦一切，好的時候都好了，不好的時候有公司考慮。這種現(xiàn)狀，消磨、扼殺了國有企業(yè)的創(chuàng)新力和優(yōu)勢。”他說。

“我們想做一些探討和創(chuàng)新，但是很難。”杜彥文直言不諱，“在機構(gòu)精簡、工資分配、產(chǎn)品營銷方面，我們都想嘗試一下，但是動一步也很難。”

魯南化工成立后，他們瞄準“大機關(guān)”改革方向，本著“精簡、高效、服務(wù)”原則，進行機構(gòu)改革，把工作重心下移，突破現(xiàn)有的工資體制，建立更符合公司實際的薪酬和績效考核機制。“但是，現(xiàn)在的工資薪酬機制是企業(yè)統(tǒng)一設(shè)置、按照一個模式套下來的，想改，沒有政策指導。” 他們正在考慮“績效核”的有利掛鉤，兼顧好產(chǎn)品、產(chǎn)量、成本等因素，切實讓職工每天算賬落實到收入上。

在魯化、國泰未合并前，杜彥文在魯化實行過“ABC”崗管理，通過評價、考核機制，每月每季度必須定量淘汰一部分“C”崗職工，去輪崗培訓，以此拉開職工收入差距。這個在魯化推行效果不錯的辦法，在新的魯南化工卻沒有全部推行開來。

“我們能理解車間主任們的苦衷。因為現(xiàn)在還沒有一個適合改制的大環(huán)境，大家都希望改革改制，但是一旦觸動到自己的利益，就縮手縮腳了。” 杜彥文說，“機制體制創(chuàng)新，根本是利益密切度、關(guān)聯(lián)度，如果不能形成利益共同體，很難從同一個角度去思考，有可能還造成矛盾。”

“還有大宗產(chǎn)品的銷售，也是我們考慮的問題。”杜彥文說，“銷售權(quán)不在我們這里，他們怎么賣不是我們說了算，賣多賣少我們管不了，市場信息和生產(chǎn)脫節(jié)。精細煤化工產(chǎn)品，價格瞬息萬變，實行大規(guī)模的統(tǒng)一銷售，顯然不能掌握主動。”

杜彥文認為，機制創(chuàng)新是老國有企業(yè)面臨的大問題，因其“包袱太重、束縛太多、顧慮太大”，“魯南化工是一個基層單位，作為改革改制的試點，進行實踐和探索沒有問題，但是改制過程中遇到的困難是難以想象的，可說是‘舉步維艱’。”杜彥文感慨萬千，“集團公司應該有一個自上而下的改革改制設(shè)計，營造良好的環(huán)境，制定因地制宜、切實可行的政策引導。否則，只靠一個單位單打獨闖，往往會半路夭折。”

杜彥文認為，整合后的魯南化工潛力還沒有完全挖掘出來，還沒有達到領(lǐng)導的期望值，下步，公司將圍繞減虧增盈進行改制，“盡管改制有難度，我們還是要嘗試著探索、突破”。他說。