編者按：今年7月8日，微軟公司宣布它將中止長期以來實行的給予員工股票期權的做法，而改為直接向員工發(fā)放股票。這個將期權文化發(fā)揚光大的旗艦企業(yè)，充當了期權制度標志性的拋棄者。股票期權制度曾經(jīng)是很多高速增長企業(yè)的火箭助推器，但是由于股市低迷，期權已經(jīng)喪失了對人才的吸引力，還有哪些通用的具有實效的激勵模式呢？除了企業(yè)文化、領導藝術等，發(fā)揮重要作用的仍然是公平的、有吸引力的薪酬。在后期權時代，讓我們還是回歸合理的薪酬設計吧。
　　最近在市場上，隨著中國網(wǎng)通、西門子等幾家著名的公司對于寬帶薪酬管理模式的導入和應用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式，得到了日益廣泛的討論和關注。那么，究竟什么是寬帶薪酬，寬帶薪酬興起的原因是什么，以及如何準確地理解寬帶薪酬從而更有效的加以應用，是需要企業(yè)慎重思考的問題。
　　首先，所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業(yè)將原來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內部薪酬浮動的范圍。簡單地說就是，薪酬級別少了，級別內部的差異大了。與傳統(tǒng)的薪酬設計方法相比，這種新型的設計體系，使得員工有可能在很長一段時間內，做同一個職位，但在同一個級別內部，因為個人能力的提高，或者個人業(yè)績的提升等原因，收入得到顯著的提高。員工不再單純的因為崗位的改變，崗位級別的提升而導致收入的提高。
　　從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應用與企業(yè)其他幾個方面的管理制度和特征是相對應的。比較少的薪酬等級對應了企業(yè)比較少的行政和職位級別，反映了企業(yè)比較扁平的組織結構特征。與傳統(tǒng)的薪酬體系強調崗位，以崗位不同確定工資相比，寬帶薪酬是對個人能力和業(yè)績的尊重和重視。這就對應了企業(yè)比較尊重個人貢獻，強調個人差異，激勵個人努力的文化特征。
　　對于寬帶薪酬的理解，除了這一制度概念本身以外，還要考慮企業(yè)所面臨的市場競爭環(huán)境的變化以及企業(yè)自身的發(fā)展和戰(zhàn)略、管理制度的變化。這些也正是導致寬帶薪酬興起的重要的和相對直接的原因。
　　首先，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境日益復雜，企業(yè)的戰(zhàn)略不斷地需要調整，要求企業(yè)以及企業(yè)的許多員工有更強的應變能力，因此對于企業(yè)的員工，尤其是核心員工來說，工作內容不再是穩(wěn)定的，面臨著經(jīng)常的或者比較大的變化，這就使得傳統(tǒng)的單純以崗位職責定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔的責任。薪酬的級別越多，對于崗位的區(qū)分越細，對于崗位職責的描述和限定越清楚，越是難以適應工作內容復雜化和不斷變化的情況。如果企業(yè)面臨這樣的情況，導入寬帶薪酬，在同一級別內拉大員工之間的差異，彌補崗位描述和評估相對固定的缺陷，能夠更好的適應變化的和復雜的競爭環(huán)境，通過薪酬水平對員工的工作內容進行更好、更公平的體現(xiàn)。
　　其次，由于等級森嚴的行政職位級別往往會導致企業(yè)比較僵化的和低效的管理，許多企業(yè)傾向于采用更扁平化的組織結構，尤其是那些強調公平、協(xié)作、溝通的文化的公司。在這種情況下，行政職位級別的減少，帶來了員工晉升機會的減少，而在傳統(tǒng)的薪酬設計體系下，只有職位級別的提升才會帶來薪酬水平的提高。這樣就會打擊許多員工的積極性，而寬帶薪酬則正好解決了這個問題。員工在同一級別內部差距的拉大，使得員工雖然級別沒有提升，但薪酬水平也有足夠的提升空間，確保了對員工的有效激勵。
　　另外，對于許多企業(yè)，尤其是生產(chǎn)銷售型的企業(yè)來講，一些職位對于企業(yè)的生存是非常重要的，例如銷售人員。他們的業(yè)績直接影響了企業(yè)的整體業(yè)績。而銷售人員雖然工作內容相差不大，職位級別基本相同，但不同的銷售人員之間的業(yè)績水平很可能會有非常大的差異。如何從薪酬水平方面去承認這種差異，對業(yè)績突出的銷售人員進行有力的激勵，寬帶薪酬是一個很好的方式。
　　總體來講，市場競爭環(huán)境的變化，公司戰(zhàn)略的變化，員工工作內容的復雜化，扁平化組織結構的出現(xiàn)，以及相同職位員工業(yè)績的顯著差異等，都是寬帶薪酬之所以受到關注的重要原因。也是企業(yè)在考慮應用寬帶薪酬時，必須要考慮的問題。
　　同時，需要注意的是，寬帶薪酬的應用與企業(yè)的發(fā)展階段有比較密切的關系。例如，在企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模比較小，員工人數(shù)比較少，企業(yè)的職位體系還沒有明確的形成，員工的工作內容沒有明確的限定，在這種情況下，薪酬水平很難依據(jù)崗位來界定，而通常的做法則是，依據(jù)員工直接的差異，在有限的級別的內部對員工的努力進行差異化。這也就是寬帶薪酬的應用。而當企業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段時，企業(yè)各方面的管理制度已經(jīng)形成，員工的數(shù)量比較多，組織結構比較清晰，職位體系也已經(jīng)形成，員工之間的分工根據(jù)崗位的不同，也越發(fā)的詳細化。在這種情況下，員工的工作內容基本上比較穩(wěn)定，此時，如果硬要打破以崗定薪的薪酬制度，減少薪酬級別，而不顧已有的組織結構和組織文化，則會導致原有的相對平穩(wěn)的內部管理受到重大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導致企業(yè)整體效率和業(yè)績水平的降低。
　　綜上所述，企業(yè)在考慮是否應用寬帶薪酬設計體系時，必須進行慎重的考慮。與傳統(tǒng)的薪酬設計方法相比，寬帶薪酬注重考慮到員工個人的差異，是對個人能力的充分尊重。但值得一提的是，強調員工個人能力的寬帶薪酬設計方法與強調崗位、以崗定薪的傳統(tǒng)的薪酬設計方法并不是相互矛盾的。兩種方法從不同的方面反映和強調了薪酬設計中的公平性，從這一點來講，兩種方法是互補的。
　　總之，企業(yè)在設計薪酬體系時，既要考慮到市場的競爭性，市場競爭環(huán)境的變化，也要考慮到內部的公平性。選擇一種薪酬體系設計方法時，應該綜合考慮各方面的問題，考慮企業(yè)管理各個方面的配合，才能真正確保薪酬體系的實用性，真正起到薪酬公平、激勵的作用。