編者按：作為民營企業(yè)中一支新生力量－－江蘇龍蟠石化，近年來平均銷售增長率和品牌形象大幅度提升，驕人的戰(zhàn)績令人刮目相看，其“動車組”的成功模式值得我們深入探討和借鑒。

　　在基礎(chǔ)油、添加劑等原材料持續(xù)上漲、在國內(nèi)潤滑油行業(yè)競爭異常激烈的情況下，龍蟠高速發(fā)展的強勁動力源于何處？龍蟠的成功模式是什么？龍蟠的成功模式在業(yè)界人士看來，答案多多，有的認(rèn)為是龍蟠的體制活力，有的認(rèn)為是龍蟠的前瞻規(guī)劃能力，有的認(rèn)為是龍蟠大手筆的品牌戰(zhàn)略……    
　　其實，說一千道一萬，龍蟠的最終前進(jìn)動力，無疑都來源于組成企業(yè)的一個個“細(xì)胞”——“人”。更精確的說，龍蟠的成功之處在于，在“扁平化”的管理模式之上，加了一套獨創(chuàng)的“動車組”管理模式，使內(nèi)部員工的創(chuàng)造性和積極性得到了最大程度的發(fā)揮。
　　“動車組”管理模式的奧妙究竟在哪里？近日，筆者就此專程拜訪了“動車組”管理模式的提出和推廣者——資深人力資源管理專家、龍蟠石化副總經(jīng)理呂振亞先生。
一、“動車組”管理模式的來源
　　呂總介紹說，他第一次乘坐時速達(dá)到250公里的“動車”時，對其運行原理產(chǎn)生了濃厚興趣，后來，在工作之余，他查閱了相關(guān)的專業(yè)資料。動車組之所以在速度上能超越一般的列車，是因為它不是像過去那樣“火車跑得快，全靠車頭帶”，而是把動力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上，不僅僅靠火車頭帶動，這樣，通過每一節(jié)動車形成同時、同向的動力，就能獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通列車的運行速度。這一獨特的模式給長期從事企業(yè)管理工作的呂總帶來了很大的啟發(fā)：如果將“動車組”模式應(yīng)用到企業(yè)管理之中，是不是也能產(chǎn)生“爆發(fā)式”的增長效果呢？
　　此前，龍蟠石化效仿的是美國通用的管理方法，也就是眾多國內(nèi)知名企業(yè)爭相推崇的“扁平化”管理模式 ，在這一模式下，公司的管理大致分為總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理、專員四個層級，表面上看，管理效率應(yīng)該不算低，但是在實際操作中仍然產(chǎn)生了很多問題，最主要的表現(xiàn)就是各級主管的“單兵作戰(zhàn)”能力較強，但是對于自己部門內(nèi)的下屬的“傳幫帶”考慮得比較少，造成了部門整體戰(zhàn)斗力不強；因此，在與客戶的響應(yīng)和對接、與市場的互動方面，各部門團(tuán)隊把握戰(zhàn)機的能力也比較欠缺。
　　要想在強手如林的潤滑油市場闖出一片天地，過去單打獨斗的“個人英雄”式管理方法一定要改變，精典的“扁平化”管理模式，但對于以機制靈活見長的民營潤滑油企業(yè)而言，未必能解決所有的問題。而“動車組”管理模式在龍蟠石化的全面實行，帶來了無限的活力和動力。
二、“動車組”管理模式實質(zhì)
　　呂總提出和推行的“動車組”管理模式，簡單來講就是以部門為主體，要求每一個部門主管發(fā)揮帶頭作用，率領(lǐng)自己的團(tuán)隊直接與客戶、與市場進(jìn)行對接。這種“全員參與”的模式與以往“員工看主管、主管看老板”的模式迥然不同，無疑更能適應(yīng)市場競爭、更能發(fā)揮員工積極性。例如，按照過去的管理流程，新市場的開拓必須層層報批，最后由總經(jīng)理簽字之后才能確定，完成所有的流程往往需要較長的時間，由此而錯過最佳市場啟動期的現(xiàn)象時有發(fā)生；而采取“動車組”管理模式之后，這些任務(wù)都直接由區(qū)域銷售部門與客戶進(jìn)行對接，從而大大減少了時間和精力的耗費。
三、“動車組”管理模式效果
    呂總介紹說，“動車組”管理模式推廣之后，給龍蟠石化帶來了三個方面的顯著變化：
　　更強大的團(tuán)隊創(chuàng)新能力  
　　俗話說“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”，其實，龍蟠石化并不缺人才，只是欠缺將所有人才的潛力深入挖掘的機制。“動車組”管理模式的推行，恰恰彌補了這方面的缺陷，部門內(nèi)每一位員工的能力，都在這一模式下得到了充分的發(fā)揮，員工的集思廣益，使龍蟠涌現(xiàn)出多元化的“編組”方式，而這種組織創(chuàng)新反過來又促進(jìn)各部門的團(tuán)隊創(chuàng)新能力提升，形成良性互動，使得每個部門都成為具有強大戰(zhàn)斗力的“航母”，整個公司則成為威力驚人的“航母戰(zhàn)斗群”。
　　更緊密的市場結(jié)合能力
　　市場是企業(yè)的大海，而在很多企業(yè)，只有少數(shù)銷售部門的員工掌握在大海風(fēng)浪中搏擊的能力，多數(shù)員工成了遠(yuǎn)離市場、遠(yuǎn)離最終消費者的“旱鴨子”，這樣的企業(yè)，自然難以在市場競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位�！皠榆嚱M”管理模式使得龍蟠石化的每一名員工都成了熟諳市場的“游泳健將”，真正實現(xiàn)了“所有部門都應(yīng)該是銷售部”這一眾多企業(yè)力圖追求、卻難以達(dá)到“全員營銷”的經(jīng)營境界。
　　更富挑戰(zhàn)性的發(fā)展動力
　　要想避免企業(yè)內(nèi)的多數(shù)員工成為“在合格線徘徊”的庸才，最佳的方法是不斷給員工提供鍛煉的機遇和舞臺，而傳統(tǒng)的管理模式將多數(shù)員工拴在固定的崗位，日復(fù)一日重復(fù)著機械性的工作，使他們的激情與夢想不斷流失。龍蟠石化實行“動車組”管理模式之后，每個小團(tuán)隊在日常工作中都有可能面對過去只有公司高管才會遇到的難題，從而帶來了更富挑戰(zhàn)性的發(fā)展動力，更有利于個人素質(zhì)的成長提升，也使得部門內(nèi)部的團(tuán)結(jié)協(xié)作更為緊密。
　　世界首富比爾•蓋茨有一句名言：“大成功靠團(tuán)隊，小成功靠個人�！倍鄶�(shù)企業(yè)的最初創(chuàng)業(yè)，靠的是個人的“小成功”，而最終能夠成為行業(yè)霸主的企業(yè)，無一例外都是依靠團(tuán)隊的“大成功”�！皠榆嚱M”管理模式的推廣，使得龍蟠石化員工團(tuán)隊的整體素質(zhì)得到了飛躍式的發(fā)展，形成了團(tuán)隊內(nèi)部人人互相協(xié)作、互相支援的良好風(fēng)氣，對龍蟠人而言，“大成功”的夢想正在一點一滴地成為現(xiàn)實。